Pergunte a qualquer gestor se ele se conhece bem e a resposta vai ser sim. Agora pergunte à equipe dele como ele reage quando um prazo estoura. As duas versões nem sempre combinam.
Essa diferença entre como nos vemos e como os outros nos veem tem nome: ponto cego. Todo mundo tem. Para quem lidera pessoas, ele pesa mais, porque cada reação do gestor afeta o clima, a confiança e o resultado de quem trabalha com ele.
Neste artigo, você vai ver por que é tão difícil enxergar os próprios comportamentos, quais sinais indicam um ponto cego e um passo a passo para desenvolver o autoconhecimento na liderança com ferramentas simples.
Por que achamos que nos conhecemos
Boa parte das nossas reações acontece no automático. Você recebe uma crítica do chefe e, antes de pensar, já está se defendendo. Um liderado entrega um trabalho fora do padrão e você refaz tudo sozinho, sem conversar. Essas respostas parecem naturais para quem as tem, por isso passam despercebidas.
O que a pesquisa mostra
A psicóloga organizacional Tasha Eurich estudou o tema e publicou os resultados na Harvard Business Review. Segundo ela, a maioria das pessoas acredita ser autoconsciente, mas apenas 10% a 15% dos participantes estudados atendiam aos critérios (Harvard Business Review).
O mesmo artigo traz um ponto que interessa a quem sobe na carreira: gestores mais experientes avaliaram a própria eficácia com menos precisão, e líderes com mais poder tenderam a superestimar suas habilidades. Em um estudo com mais de 3.600 líderes, isso aconteceu em 19 das 20 competências medidas.
Por que o cargo atrapalha
Eurich aponta duas razões. Há menos pessoas acima do líder para dar um retorno franco, e quem está abaixo tem receio de criticar o chefe e prejudicar a própria carreira.
Ou seja: quanto mais você sobe, menos feedback sincero recebe, a menos que vá buscá-lo.
Sinais de que você tem um ponto cego
Alguns comportamentos são comuns em gestores recém-promovidos e quase nunca são percebidos por quem os pratica:
- Microgerenciamento: você pede para ver cada etapa do trabalho e chama isso de “acompanhamento”.
- Defesa automática: qualquer crítica vira explicação ou justificativa antes de você terminar de ouvir.
- Silêncio nas reuniões: você faz uma pergunta e ninguém responde, mas depois as pessoas comentam o assunto entre si.
- Irritação deslocada: você fica impaciente com a equipe quando o problema real é o seu cansaço ou a pressão que veio de cima.
- Surpresa na avaliação: o resultado da sua avaliação de desempenho pega você de surpresa.
Se dois ou mais itens soaram familiares, vale olhar com atenção.
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Como desenvolver o autoconhecimento na liderança
Autoconhecimento se constrói com prática regular. Duas fontes de informação ajudam: a sua própria observação e o olhar de outras pessoas.
Troque o “por quê” pelo “o quê”
Uma recomendação do artigo de Eurich é mudar o tipo de pergunta que fazemos a nós mesmos. Perguntas com “por quê” (“por que eu reagi assim?”) tendem a gerar justificativas e ruminação. Perguntas com “o quê” (“o que eu poderia ter feito diferente?”) ajudam a manter o foco no que dá para mudar.
Busque críticos que querem o seu bem
Eurich chama de “loving critics” as pessoas que torcem por você e estão dispostas a dizer a verdade. Pode ser um colega de outra área, um ex-chefe ou alguém da equipe com quem você tem abertura. Quando um retorno surpreender, confira com outras pessoas antes de tirar conclusões.
Registre decisões e reações
Um diário de decisões ajuda a enxergar padrões. Não precisa ser longo: três linhas no fim do dia sobre uma situação que mexeu com você já bastam.
Passo a passo para enxergar seus pontos cegos
- Escolha três pessoas de confiança. Uma acima de você, uma no mesmo nível e uma da equipe, se possível.
- Faça perguntas específicas. Em vez de “o que você acha de mim?”, pergunte: “O que eu faço nas reuniões que atrapalha a participação das pessoas?”.
- Ouça sem se defender. Anote, agradeça e peça um exemplo concreto. Não discuta na hora.
- Procure padrões. Se duas pessoas apontaram a mesma coisa, ali provavelmente existe um ponto cego.
- Escolha um comportamento para mudar. Um só, por um mês.
- Registre o que acontece. Use o diário de decisões para anotar as situações em que o comportamento apareceu.
- Volte a conversar. Depois de um mês, pergunte às mesmas pessoas se perceberam diferença.
Checklist semanal de autoconhecimento
- [ ] Anotei pelo menos três situações que mexeram comigo.
- [ ] Perguntei “o que” em vez de “por que” ao refletir sobre elas.
- [ ] Pedi um retorno específico a alguém de confiança.
- [ ] Ouvi uma crítica até o fim antes de responder.
- [ ] Identifiquei um padrão que se repetiu na semana.
Exemplos da rotina
Crítica do chefe na frente de todos. A reação automática é se justificar. Uma alternativa é dizer “entendi, vou analisar e trago uma resposta amanhã”. Depois, no diário, registre o que sentiu e o que fez.
Entrega abaixo do esperado. Em vez de refazer o trabalho, pergunte à pessoa o que faltou: orientação, tempo ou informação. Muitas vezes, o problema está na forma como a tarefa foi passada.
Reunião em silêncio. Se ninguém fala, experimente fazer a pergunta e esperar dez segundos antes de dar a sua opinião. Observe o que muda.
Cobrança que veio de cima. A diretoria apertou o prazo e você repassa a pressão para a equipe no mesmo tom. Antes de chamar a reunião, separe dez minutos para anotar o que precisa ser comunicado e como você está se sentindo. Isso ajuda a passar a informação sem descarregar a tensão nas pessoas.
Promoção recente. Você virou chefe de quem era seu colega e passou a evitar conversas difíceis com essas pessoas. Reconhecer esse padrão é o primeiro passo para tratar todos da mesma forma.
Perguntas frequentes
Autoconhecimento é a mesma coisa que fazer terapia?
São coisas diferentes. A terapia pode ajudar no autoconhecimento, mas o gestor também pode desenvolvê-lo no trabalho, com feedback, reflexão e registro de decisões.
Com que frequência devo pedir feedback?
Uma conversa mais estruturada a cada três ou quatro meses e retornos rápidos depois de situações importantes, como uma reunião difícil ou uma apresentação.
E se o feedback que recebi parecer injusto?
Agradeça, anote e confira com outras pessoas. Se ninguém mais perceber o mesmo comportamento, talvez seja uma visão isolada. Se outras pessoas confirmarem, vale levar a sério.
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